营收下滑2.41%，净利润却增长了19.3%——这是燕之屋上市后，交出的第二份完整年度成绩单。

2025年全年，燕之屋实现营收20.01亿元，较2024年同期减少2.41%。这是这家28年老牌燕窝企业自登陆港交所以来，首次出现全年营收同比下滑。同期的归母净利润达到1.91亿元，同比增长19.3%；整体毛利率从2024年的49.4%提升至53.53%，盈利能力逆势增强。

从财报细节来看，净利润逆势增长的核心来自降本提效：2025年公司整体毛利率大幅提升，销售成本端明显收缩，两端合力推高了净利润水平。

表面看，这是一个"降本增效"的常规故事。但数字背后的动作，藏着更值得关注的战略转向。

全品类+全渠道：燕之屋的防守逻辑

燕之屋的防御策略，用一句话总结就是：收缩线下，押注线上；收缩规模，稳住利润。

这份逆势增长的利润，是燕之屋用三个核心代价换来的。

线上渠道占比突破六成

2025年，燕之屋电商业务收入达到12.71亿元，较2024年同期增长2.29%，占整体收入的63.51%。在京东、天猫、抖音三大平台，燕之屋自营网店51家，经销商网店82家，另有23个电商平台客户。线上已经成为燕之屋的绝对主力渠道。但这是第二个代价：品牌对平台流量形成深度依赖，一旦流量成本上涨或平台规则调整，盈利模型将直接承压。

线下门店战略收缩

与之对应的是：截至2025年末，燕之屋全国门店总数732家，较2024年末净减少26家，其中自营门店112家、经销商门店620家。这一数字较此前高峰期有明显压缩，线下渠道正在从规模扩张转向效率优先。这是利润增长的第一个核心代价：放弃了线下渠道的规模扩张空间，收缩了高端礼品市场的基本盘。

员工规模减少234人

与此同时，燕之屋的员工总数从2024年末的1869人缩减至1635人，减少234人。这意味着利润增长的背后，有相当一部分来自组织效率的提升而非单纯的市场扩张。但这是有代价的：员工规模缩减234人，短期利润率提升的同时，可能正在蚕食客户服务和产品创新的能力储备。

全品类布局是防守的底气

燕之屋不只是卖燕窝——干燕盏、鲜炖燕窝、常温即食燕窝、燕窝肽护肤品，四条产品线覆盖了从高端礼品到日常滋补的完整价格带。全品类的意义在于：无论消费者在哪个价格带产生需求，燕之屋都有一款产品承接。这种"渠道全覆盖、产品全满足"的策略，是其区别于单一品类竞争者的核心壁垒。

小仙炖：品类开创者的困境

燕之屋在防守的同时，它的直接竞争对手小仙炖，正在经历另一种困境。

2014年，小仙炖以"当天炖煮、冷鲜配送"的C2M模式切入市场，开创了鲜炖燕窝这一细分品类。彼时，这是对燕之屋干燕盏模式的颠覆性冲击——消费者不需要自己炖煮，只需要下单、冷鲜配送、当天食用。模式创新带来了高速增长，小仙炖一度被视为"下一个燕之屋"。

但2021年完成C轮融资（IDG资本、CMC资本、正心谷联合领投）之后，小仙炖的融资记录戛然而止。截至2026年，五年间再无新的融资披露，IPO之路至今未能迈出实质性步伐。

没有资本续血，小仙炖的扩张速度受到严重制约，既无法像燕之屋一样搭建全渠道体系，也难以铺开全品类布局，只能在鲜炖燕窝单一赛道内卷。目前其全国高端商场沉浸式体验门店仅27家，与燕之屋的732家门店体量相去甚远。更重要的是，鲜炖燕窝的技术壁垒正在被打破——冷链配送、短保质期等问题已不再是单一品牌的问题，整个品类都在面临同质化竞争。

这不是小仙炖一家的问题。这是整个新中式滋补、乃至新消费食品赛道里，品类开创者面临的共同挑战：定义了一个品类，但最终为整个品类教育付出成本，而收割红利的往往是资金更充裕、渠道更完整的跟随者。

1120亿市场的分化时刻

燕窝赛道的底层数据，印证了两家头部品牌路径分化的合理性。

据欧睿国际数据，中国稳居全球第一大燕窝消费市场——燕窝市场规模已突破1120亿元，较2024年同期增长18.7%，赛道本身没有问题，需求依然在增长。

但增长的结构在变。高端礼品市场（送礼场景）持续承压，与大消费环境变化高度相关；与此同时，日常滋补场景（自购自用、价格敏感度更高的消费者）正在成为新的增量来源。这一分化，对品牌的定价策略和渠道布局提出了截然不同的要求。

燕之屋的全品类+全渠道策略，正是对这种分化的直接回应：礼品在线下守住品牌高度，日常滋补在线上跑量。两条腿走路，比单押一头更扛得住波动。

28年行业老兵：防御策略还能扛多久？

回到燕之屋本身。28年的全产业链深耕，累计国内外授权有效专利223项（含发明专利31项，统计截至2025年末），发表燕窝相关SCI论文22篇——这些是它的核心护城河，不是门店数量，不是营销投入，而是对整个燕窝品类标准制定权的持续掌控。

但防守策略有天花板。电商渠道占比超六成，意味着品牌对平台流量的依赖度持续走高，一旦流量成本上行或平台规则变动，盈利模型的稳定性将直接受到冲击。员工持续优化固然提升短期利润率，但也可能影响线下体验和客户服务能力。高端滋补赛道的品牌溢价，需要持续的内容和体验投入来维持，这不是「省钱」能解决的事。

燕之屋这道防线，下一阶段真正的考验，不是营收能不能重回增长，而是：品牌溢价和渠道效率，能不能在收缩的同时继续提升。 能做到，燕之屋的28年积累依然是中国高端滋补赛道的标杆；做不到，"全品类+全渠道"就只是一套被动的生存策略，而非主动的战略进攻。